文｜穆勝

(資料圖片僅供參考)

01 傳統(tǒng)激勵機制糟透了？

金字塔組織里，在素質評價普遍缺位的情況下，激勵機制的核心是績效考核。無論是績效工資和獎金發(fā)放，還是晉級晉檔，都與績效考核的結果密切相關。而績效考核是否起作用，考核指標是關鍵。關于考核指標，我們對被調研企業(yè)提出了兩個問題：

激勵機制是否與經(jīng)營績效強關聯(lián)？

激勵是否與非財務的戰(zhàn)略驅動指標進行強關聯(lián)？

在參與調研的企業(yè)中，有 66.8% 的企業(yè)激勵機制與經(jīng)營績效強關聯(lián)；有 49.1% 的企業(yè)激勵與戰(zhàn)略驅動指標強關聯(lián)。進一步分析，有 24.8% 的企業(yè)激勵機制只與經(jīng)營績效強關聯(lián)，這類企業(yè)的考核相對初級，無法下沉中后臺；有 7.0% 的企業(yè)激勵機制只與戰(zhàn)略驅動指標強關聯(lián)，這類企業(yè)的考核有可能耗散，無法驅動經(jīng)營；僅有 42.1% 的企業(yè)激勵機制既與經(jīng)營績效強關聯(lián)也與戰(zhàn)略驅動指標強關聯(lián)，從形式上，他們建立了完整的考核指標鏈條（類似平衡記分卡等工具）。

有了指標，還應該關注目標值如何設定，最佳狀態(tài)當然是讓人 " 跳起來，摸得著 "。但現(xiàn)實狀態(tài)是否如此呢？我們對被調研企業(yè)提出了一個問題：

業(yè)績目標是否通過合理預測而非拍腦袋來設定的？

在參與調研的企業(yè)中大約有 54.2% 的企業(yè)業(yè)績目標是通過合理預測而設定的，另外有相當數(shù)量的企業(yè)業(yè)績目標設定會過于隨意，導致了戰(zhàn)略體系分解下沉過程中的偏離。

綜合來看，只有 31.8% 的企業(yè)既有合理的指標設計又有合理的目標設定，績效管理相對成熟。而其他近 7 成的企業(yè)，要么指標選擇不科學，要么目標設定不科學，這時績效考核的結果就可想而知了。這也是大多企業(yè)經(jīng)歷一番折騰后對于績效管理無感的原因。正因為這個原因，以績效管理為核心的傳統(tǒng)金字塔組織激勵機制越來越失去存在感。

大家算算賬：如果不分員工層級，每個人的薪酬中浮動薪應該占 40% 左右。理論上講，這 40% 的浮動薪應該是完全浮動的，如果績效考核是百分制，是可以從 0 分打到 100 分的。但根據(jù)穆勝咨詢《2020 中國企業(yè)人力資源效能研究報告》，428 家樣本企業(yè)的激勵真實指數(shù)為 4.6%（績效得分變動部分占總分比例）。

直觀來說，績效得分只有 5% 以下的浮動范疇，說直白點就是 60 分塌不下去，70 分拔不上去，在一個很小的范疇內跳動。40% 的浮動薪只有 5% 的浮動空間，最后反映在薪酬上就是整體只有 2% 的浮動結果，這是一種超級弱激勵。

如此一來，績效考核近乎缺位，激勵機制失效。

02 平臺化激勵的藍圖——皮姆矩陣

由于傳統(tǒng)激勵機制的失效，企業(yè)開始嘗試引入其他形式的市場化激勵。這里要說明一點，平臺型組織的市場化激勵有三層：最上面是股東和經(jīng)營層的股權激勵；中間是日常的經(jīng)營單元或項目制激勵；最下面是藍領工人的日清日結。如果想把最上面或最下面一層來做全員推廣，也就是做全員股權或個體市場化計算，這是不靠譜的，理由在之前的演講里已經(jīng)說了。所以，我們主要關注的是經(jīng)營單元或項目制激勵。

數(shù)據(jù)顯示，有超過 70% 的企業(yè)浮動薪酬與項目高度關聯(lián)，初步體現(xiàn)了 " 平臺型組織 " 激勵機制設計的雛形。另外，有超過 70% 的企業(yè)浮動薪酬是按照業(yè)務節(jié)奏發(fā)放的。這個衡量標準非常關鍵，一定程度上說明了企業(yè)發(fā)的是不是 " 來自市場的錢 "。從這個數(shù)據(jù)反饋，這類企業(yè)中大部分的確是導入了市場化激勵。結合兩項指標來看，59.8% 的企業(yè)既有項目式浮動薪又按照業(yè)務節(jié)奏發(fā)放，他們的確是引入了市場化激勵。趨勢來得太快，抱殘守缺的老板和 HR 們，可能要重新調整思路了。

如果大家接受這種理念，又應該如何設計具體的激勵機制呢？

我們給一個穆勝咨詢真材實料的模型—— PIM 矩陣。這個模型的全稱是 Platform Incentive Mechanism（平臺型激勵機制），縮寫為 PIM，這個名字和漫威世界里 " 蟻人 " 的發(fā)明者皮姆博士（Dr.Pym）同音。漫畫里，此人發(fā)明了皮姆粒子，可以讓人隨意放大縮小，小可以變成蟻人，大可以變成巨人。

我設計這個模型的理念是，企業(yè)一旦按照 PIM 矩陣設計出一種平臺型激勵機制，就可以像皮姆粒子一樣，讓組織隨意放大縮小，小可以讓小團隊水銀瀉地，在市場上無孔不入，大可以讓全企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)，巨人輕巧跳舞。

簡單來說，PIM 矩陣規(guī)定了 5 個維度的 11 個要素，認為任何一個平臺型激勵機制都必須說清楚這 11 個問題。任何一個沒有說清楚，都會導致激勵目的不能達成，激勵體系面臨崩塌危險。換句話說，激勵設計應該萬無一失，堵死所有的 " 后門 "。

首先，企業(yè)分解為小經(jīng)營單元后，小經(jīng)營單元必須要有跟投對賭，不然要分潤是不合理的。

其次，一定要界定產(chǎn)出的業(yè)績，而且這種業(yè)績要能夠大部分由小經(jīng)營單元驅動。

再次，業(yè)績目標要兌換出獎金池，這種兌換邏輯一定要合理，小經(jīng)營單元賺多少，能夠提多少，一目了然。

最后，整體的業(yè)績目標一定要分解到經(jīng)營單元里的個體，也一定要分解到業(yè)績產(chǎn)出的每個節(jié)點。只有如此，每個人在每個階段才能獲得足夠的激勵。

看似簡單，但各位不妨用這種標準去衡量一下自己企業(yè)的類似激勵方案。我們試過，大量企業(yè)的激勵方案都是千瘡百孔，矩陣里的要素都是缺失的，或者說，是沒有說清楚的。

03 激勵機制的核心指標

在落地 PIM 矩陣的設計思路之前，我們需要回答一個問題——員工愿不愿意參與對賭，也就是投入一筆本金以獲得經(jīng)營收益的分享資格？這是我們回答了多次的問題。以前，我們會告訴企業(yè)，只要杠桿率合適，只要投入可控，員工沒有理由拒絕。但依然會有 " 鐵腦袋 " 把員工的風險敏感度無限放大，來挑戰(zhàn)我們的邏輯。

這次的調研讓我們獲得了一個強證據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，超過 90% 的樣本企業(yè)員工有意愿參與對賭激勵，說明這種激勵機制是有群眾基礎的。另外，組織內已實行對賭激勵的企業(yè)占比 27%，這種激勵機制已經(jīng)不是新鮮事物了，其普及程度可能遠遠超過各位的想象。

如果對賭跟投的邏輯沒有問題，那我們接下來應該問問 PIM 矩陣的幾個關鍵決策點。這幾個決策點用幾個由我設計的關鍵指標來代表，這幾個指標的設置不合理，也會導致激勵機制的崩塌。

一是跟投比，即員工跟投的量應該占工資的多少？

二是杠桿率，即員工跟投的量可以撬動多大的收益？

三是貼現(xiàn)率，即在經(jīng)營單元或項目結算之前，應該給員工釋放多少比例的獎金？

先說跟投比和杠桿率的問題。

從回報來看，在有意愿參與對賭激勵的受訪者中，有 X% 的樣本認為 2 倍的收益杠桿（即收益 / 成本 =X 倍）有對賭吸引力，X% 的樣本認為 3 倍的收益杠桿更有吸引力。同時，從投入來看，X% 的樣本認為總薪酬的 5%-10% 為更能接受的投入本金。

排除希望以小博大，或者悲觀預期只能以大博小的樣本，愿意投入 X%-X% 獲取 X 倍杠桿回報的反饋最多，占愿意參與對賭激勵樣本的 X%。所以，我們可以把這些數(shù)字設置為 Baseline。

再說獎金池的問題。

參與調研的企業(yè)中，有超過 60% 的企業(yè)會為創(chuàng)造直接價值的項目劃定專門獎金池，這說明過半數(shù)的企業(yè)已經(jīng)意識到應該走向 " 用戶付薪 "。

當然，通過追訪典型企業(yè)，我們也發(fā)現(xiàn)，在這種邏輯里，大多企業(yè)并未在項目的價值創(chuàng)造和獎金池之間建立強因果關系，依然采用了 " 預算劃撥獎金包 " 等傳統(tǒng)激勵邏輯。

說白了，錢依然不是直接來自用戶，而是來自公司的劃撥。當然，你可以說這種劃撥也是來自項目的價值創(chuàng)造，但通過公司 " 轉 " 了一層，不是直接從項目收益里提成，感覺還是不一樣。這會造成激勵效果大大衰減，扭曲了平臺型組織的激勵指向。

少數(shù)企業(yè)嘗試基于價值創(chuàng)造來提取獎金池，但我們發(fā)現(xiàn)他們并未建立合理的 " 超額利潤分享邏輯 "。此類企業(yè)獎金的提取相對粗放，要么造成了老板不舒服，要么造成了員工不舒服，這類激勵制度極有可能不能持續(xù)。

然后說分邊機制的問題。

先定義一下 " 分邊機制 "。我們認為，" 分邊機制 " 是在價值創(chuàng)造閉環(huán)中，按照每個角色創(chuàng)造的價值（閉環(huán)中的一 " 邊 "）進行分配的激勵機制。

調研顯示，70.6% 的樣本企業(yè)的獎金分配模式并非固定，會考慮不同參與者的角色重要性和實際績效結果；只有少部分企業(yè)會采取固定的分配模式。當然，在追訪中，我們也發(fā)現(xiàn) " 分邊機制 " 是時下企業(yè)的共同難題，受訪企業(yè)的分邊方式幾乎都遭遇了業(yè)務部門的巨大挑戰(zhàn)，從他們做這種激勵開始，關于分邊不公平的抱怨一直沒有停止過。

這些事實說明，大量企業(yè)的激勵開始走向成熟，獎金正被作為一種重要的激勵方式，與績效強關聯(lián)。而在過去，激勵的重心在績效工資上，獎金的分配相對模糊（如按職級發(fā)放、按固薪發(fā)放是常態(tài)）。這是激勵發(fā)生變化的一個重要標志。

如果這種趨勢已經(jīng)非常明顯，那么，缺乏支持分邊機制設計的科學方法論，可能會成為業(yè)界的痛點。

最后說說貼現(xiàn)率的問題。

調研數(shù)據(jù)顯示，在產(chǎn)生收益前，僅有 X% 的企業(yè)會提前支付部分項目獎金。這個數(shù)據(jù)體現(xiàn)了大多企業(yè)的心態(tài)——對激勵進行貼現(xiàn)太麻煩，不僅算不清楚，還會破壞傳統(tǒng)薪酬發(fā)放的節(jié)奏，更有可能造成提前支付的風險，與其如此，還不如等到項目或經(jīng)營周期結束再統(tǒng)一結算。

這是一個值得關注的現(xiàn)象，足以說明大量企業(yè)根本還未走入平臺化激勵的深水區(qū)。在我們的操作經(jīng)驗里，員工對于 " 貼現(xiàn) " 異常在意，對于企業(yè) " 延后結算 " 的操作相當不滿。絕大多數(shù)情況下，企業(yè)最后還是不得不重新設計貼現(xiàn)機制。

進一步看，在這部分預支項目獎金的企業(yè)中，有 85% 的企業(yè)預支付的額度相對浮動，基于預期收益變化；而剩余約 10% 的企業(yè)項目獎金預支額度較為固定；其余企業(yè)對預支額度與項目預期收益的感知不強。愿意貼現(xiàn)的企業(yè)，探索的方向是正確的，他們可能經(jīng)歷掙扎，但只要走出來，他們的激勵機制就會為他們造就獨特的競爭優(yōu)勢！

在這些預支付獎金的企業(yè)中：預支付的項目獎金占項目獎金總額的 10% 以下的企業(yè)有 X%，而預支付占比 10%-20% 的企業(yè)為 X%；我們可以得出一個判斷——企業(yè)不愿在項目或經(jīng)營周期結束前支付超過 X% 的獎金，這可以成為企業(yè)設計貼現(xiàn)制度的 Baseline。

當然，具體情況具體分析，這種額度是否足夠，還應該參考項目周期的長短、總獎金的多少、與過去常規(guī)化激勵之間的感知對比等要素。從這個角度說，以這個數(shù)據(jù)為 Baseline 進行一刀切，也說明企業(yè)在當前的摸索階段更在乎風險控制，而非激勵有效。這可能是一個不太積極的信號。

由此可見，激勵機制設計的好，才能為指揮條線上的每個節(jié)點注入 " 自動自發(fā) " 的動力，而目前 90% 以上的企業(yè)都存在相關問題。所以，激勵機制的設計，可以說是 " 道阻且長 "，而老板們和 CHO 們任重且道遠。

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