文 | John Rau

(相關資料圖)

在剛剛過去的迪拜世界政府峰會上，馬斯克在被問及推特首席執行官的繼任計劃時表示，在確保公司經營穩定、財務健康的狀況后，他計劃到2023年底卸任并尋找到下一位CEO。

關于尋找CEO的正確方法，經驗豐富的從業人員給出的結論是，任命一個新CEO并為他賦權的最佳機會有三個階段。要想取得成功，這三個階段都必須做好，其中第二和第三個階段比第一個階段更難做好。

筆者認為我們來結合馬斯克的實際決策過程進行對比，可能會發現一些有趣的點。

第一階段：將“必須擁有”的資歷背景與工作要求進行匹配

這是最容易理解的部分，基本上所有向外招募的CEO職位，都有相同的六大“必須具備”的要求：

有經過證明的取得成果的經驗

有戰略思考的能力

有優秀的溝通能力

有與公司文化的契合度

有出色的人際交往能力（高情商）

有過往的可比經驗

這項關于尋找CEO合適人選的特別研究實際上來自于筆者寫的一本書《獵頭公司檔案中的秘密》（Secrets from the Search Firm Files，暫譯）。筆者曾在美國五大獵頭公司之一工作，有機會接觸到該公司在兩年內對首席執行官、總裁和董事長的所有搜尋工作。

參與這些搜尋的公司合伙人根據“必須擁有”的程度對一長串屬性進行了排名。除了文化契合度和過往的可比經驗之外，在另外三項關鍵技能和取得成果的能力方面，結果是非常一致的。

雖然文化契合度本質上是第二階段才需要考慮的問題，但考慮到馬斯克的獨特情況和推特的整體戰略，他必須在“文化契合度”和“過往的可比經驗”這兩個方面進行調整。

有趣的是，之前的“同行業”經驗在上述的屬性排名里幾乎排不進前十。因此，“可比經驗”更多的是與馬斯克想為推特選定的方向相匹配，而不僅僅是重申公司的現狀。這意味著他們要找的是具有在其他地方應對各種挑戰的經驗的候選人，因為推特在不久的將來也會面臨這種挑戰。

具體到推特，這個問題就變成了：如何找到一個穩定的收入模式？這是否意味著要在更廣泛的用戶和廣告商群體中重新建立信譽？還是更多地與成為公共論壇的新范式有關?

第二階段：了解公司的企業文化

推特是否只是簡單地維持其當前的商業模式? 該公司是否會轉移某些重點？還是進行全盤重塑，以配合馬斯克為其選定的新方向？

顯然，馬斯克已經把重點放在了為推特尋找一種全新的商業模式上，他也準備采取激進行動來實現這一目標。對馬斯克來說，第二階段比第一階段更具挑戰性的是，如何讓繼任CEO候選人的領導風格與馬斯克的企業文化在未來幾年將努力實現的目標相匹配。

研究發現，獵頭公司的所有合作伙伴都傳達了同樣的信息：公司可以很容易地找到得分在9.5至9.8分的繼任候選人（滿分為10分），但真正能預測該CEO是否能成功的因素是文化契合度，而這就是秘訣所在。

要找到一位契合推特文化的CEO，馬斯克不能僅僅依靠他的直覺。通過與獵頭公司的合伙人合作，筆者建立了一個心理模型，以幫助校準CEO候選人與企業文化的契合度。它包括兩個大的類別：決策和領導風格。

馬斯克應該把他的CEO候選人和他想要的企業文化放在決策制定的每個元素譜線上進行比對，例如：

更趨向于個人主義還是集體主義？

更趨向于基于規則還是基于人？

更趨向于謹慎還是激進？

更趨向于感性、基于直覺還是基于事實？

同樣的，領導風格也有三個考察維度：

溝通方式是坦率直接的，還是謹慎迂回的？

更偏好看起來“合適”、適合特定背景的選擇還是更偏好能體現多樣性的選擇？

更看重價值觀的一致性還是更注重以結果為導向的寬容？

作為推特的老板和現任首席執行官，他應該按照這七條譜線為每位候選人繪制出他們的位置。只有那些在決策和領導風格上能夠推動企業文化朝著理想的方向發展的子集，最終才會真正獲得成功。

第三階段：管理交接工作

很多精心設計的CEO繼任計劃都因為眾所周知的交接問題而早早夭折。在某些情況下，現任CEO實際上從未想過離職，所以他們會在不自覺當中破壞了這個過程。比如美國電話電報公司（AT&T）的Robert Allen和西方石油公司（Occidental petroleuxy）的Armand Hammer，在他們的領導下，這些公司經歷了多個“繼任者”。

還有一些情況下，現任CEO可能會選擇一位朋友或親密的同事作為他的繼任者，即使他們與公司的文化契合度從一開始就不高。

以迪士尼為例，1995年，時任該公司首席執行官Michael Eisner挑選了所謂的“超級經理人” Michael Ovitz作為他的繼任者，但這一選擇后來被證明是對Ovitz帶來的迪士尼文化的嚴重誤判。

對于上市公司來說，CEO的交接有多種形式。在適當的環境下，這些形式都可以成功。

如果繼任者是一位曾經在CEO職位上取得過成功的外部人士，企業通常需要一個快速的“交接棒”計劃，即將退休的CEO要醒目、迅速地退出董事會和公司。

與此同時，如果繼任者是從公司內部提拔上來的，企業則通常可以從“較長時間的告別”中受益，直到繼任者展示出全面的管理技能，并且以前的同事也能接受這位新的領導。但是，現任董事長固定的、相對較短的任期通常是圓滿結局的外部限制。

在推特的情況里，馬斯克是股東，所以他是新任CEO必須服務和滿足的話事人。對于他和繼任者來說，最重要的就是要事先就合作的方式達成一致，然后堅持下去。

至于他們合作的方式，各種風格都可以。它可能是像《蝙蝠俠與羅賓》那樣，老板負責選擇企業的戰略方向，首席執行官負責制定戰術計劃和執行；也有可能是像《虎豹小霸王》那樣，當新挑戰出現時，兩人一起即興發揮。然而，有一種方法行不通，那就是其中任何一方允許其他高管在他們兩人之間進行權衡，以獲得自己想要的決定。馬斯克和他的新首席執行官需要對這種策略表現出零容忍態度，一致發聲——沒有例外。除非事先就某一特定問題做出了明確規定，否則這個聲音必須是CEO的。

讓我們一起看看馬斯克如何開展這項尋找繼任的有趣項目吧。為了推特的利益，我們都希望他能成功，使新的推特重新煥發活力，并最終對公共討論有用。■

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