2月15日，馬蜂窩宣布完成新一輪融資，由貴州省創(chuàng)新賦能大數據投資基金、貴陽創(chuàng)投、貴陽觀山湖現(xiàn)代服務業(yè)投資基金等機構聯(lián)合投資。

奇怪的是，在這份融資消息里沒金額，沒占比，也沒任何一家老股東跟投…是妥妥一份“三無融資”。

(資料圖)

隨后廠哥聯(lián)系到幾位前員工，和他們一起聊了聊，從曾經首屈一指的小而美公司，到沖擊IPO失利，再如今回到原點，?蜂窩內部都經歷了哪些變化。

馬蜂窩最早做旅游攻略起家，由呂剛、陳罡兩人在2010年正式開始公司化運營，創(chuàng)立前，技術出身的陳罡在新浪一邊上班，一邊給馬蜂窩寫代碼，而另一位創(chuàng)始人呂剛負責公司運營，兩人分工明確。

在2019年之前，馬蜂窩絕對算得上國內首屈一指的小而美公司，無論從員工體驗，工作氛圍，還是薪資福利，都給人留下了深刻印象。

2015年前后，馬蜂窩連續(xù)獲得融資，到2018年，內部定下了沖擊IPO的目標。

廠友告訴我們，在這之前，馬蜂窩就算不拿融資，那時候帶一些交易和廣告收入，也完全能養(yǎng)活自己。

變化是從投資人進來后開始的

在一些投資人看來，馬蜂窩當時如果想盡快上市，必須向大廠模式轉變，無論是工作節(jié)奏還是業(yè)務指標，都需要擺脫目前“懶散”的佛系風格。

短時間內，密集向各部門空降領導

既然要走大廠模式，就要匹配大廠的人。在陳罡和某些投資人看來，馬蜂窩當時員工業(yè)務素質是達不到公司沖擊IPO目標的，一定要從外部大量招募“能人”。

在這樣的認知驅動下，hr團隊開始瘋狂從攜程、飛豬、去哪兒等圈里的知名廠挖人，候選人到崗后直接在各個部門空降。

人員變動馬上引來業(yè)務震動，新領導上任后幾乎推翻了原來業(yè)務的規(guī)則，加上他們一般都會帶團隊過來，很快導致內部新老員工矛盾激增，內耗頻繁。

不少老員工認為，雖然此前公司看上去沒大廠的業(yè)務能力出色，但大家背靠的平臺和資源本身就不一樣，員工甚至曾聯(lián)名寫信給陳罡說明這一問題。

但已經奇虎難下的陳罡還是選擇繼續(xù)這場“走向大廠”的改革。在2018年到2019年初，期間內部悄無聲息走了不少被排擠、不得志的老員工。

直到2019年中下旬，公司被搞得烏煙瘴氣，陳罡才開始意識到問題的嚴重性并開始裁員。之后疫情到來，加之監(jiān)管趨嚴，馬蜂窩沖擊IPO暫緩。隨后，陳罡在內部發(fā)致歉信，間接承認了自己的管理問題。

辦公回到原點，業(yè)務也回到原點

馬蜂窩最早在酒仙橋恒通國際園c9，員工總數300-400人。2018年開始沖擊IPO后，團隊最多達到1000人，但在調整完后人員又回到300-400人。

業(yè)務上，當馬蜂窩意識到手機移動端流量正在起來的時候，內部轉型的腳步還是慢了些。

小紅書、抖音等流量平臺當時已經紛紛試水旅游行業(yè)，到2020年上半年，小紅書開始涉足酒旅業(yè)務，邀請名宿入駐，開通預定功能、自營線下營地等。

根據報告顯示，小紅書在2020年上半年已超越攜程、馬蜂窩、成為消費者首要旅游決策入口。

此外，抖音近兩年也開始將酒旅業(yè)務作為本地生活的一個重要變現(xiàn)領域。

面對這些紛紛入局酒旅的平臺，不僅對馬蜂窩的內容造成了挑戰(zhàn)，其內容入口也受到一定程度分流。

馬蜂窩面對競爭，既缺錢又缺流量，還缺內容

進入短視頻時代，長篇游記的優(yōu)勢正在消失，無奈用戶的習慣已經改變，內部只好把目光先轉向短視頻的內容供給。但畢竟長篇游記起家，轉向短視頻后，很快造成原有老用戶和博主的流失。

馬蜂窩自2011年獲得今日資本500萬美元的融資至今，歷經7次融資，但商業(yè)化能力遲遲未能得到市場驗證，在疫情打擊下，馬蜂窩更是一度岌岌可危。

如今放開后，旅游業(yè)迎來復蘇，來自貴州投資機構的融資對于內容變現(xiàn)問題懸而未決，且曾經深陷數據造假、裁員風波的馬蜂窩而言無疑是雪中送炭。但如果想再回到當初的高光時刻可能還很難。

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